第三节 团队出生产力

    一个公司要想不断地发展，还必须建设卓有成效的团队。

    作为企业家，一定要让员工充分明白了解团队精神的重要性，公司的管理才能有活力、有闯劲。公司生存的条件好了，公司中的员工没道理不持有与公司相同的服务精神，公司的使命也就必然完成。这是一个互为因果的良性循环。生产力就在良性循环中产生。

    松下公司是以“人”为中心来考虑问题，而团队正是为使人才得以发挥能力而相应地予以适当调整或设立的。

    如果公司的每个员工都怀有团队精神，这个公司一定会做出好的产品，公司也会迅速发展。同时，还会让顾客感受到“这是一家向上的公司”，人们自然会产生“买这家公司的产品比较可靠”的信任心理。

    公司本身应具有使员工团结一致的条件，但真正掌握主动权的还是员工自身，员工的力量是不容小觑的，所以一定要加强每个员工的进取心，一齐奋发上进，才能提高产品质量和服务水准。这样，公司的管理才能够日趋完善，而且，公司所能提供给员工的福利也会相应增加。

    小李在美国进修资管硕士学位，有一门课要求他们每四个人组成一组到企业去实际帮他们写系统，由于同组的另外三个老美对系统开发都没什么概念，所以小李作为组长只好重责一肩挑起，几乎是独立完成了所有的工作。终于拖到了结案，厂商及老师对他们的系统都相当满意。

    第二天，小李满怀希望地跑去看成绩，结果竟然是一个B，更气人的是，另外那三个老美拿的都是A。小李懊恼极了，赶快跑去找老师。

    老师，为什么其他人都是A，只有我是B？

    噢！那是因为你的组员认为你对这个小组没什么贡献！

    老师，你该知道那个系统几乎是我一个人弄出来的，是吧！

    “哦！是啊！但他们都是这么说的，所以……”

    说起贡献，你知道Bryan每次我叫他们来开会，他们都推三阻四，不愿意参与吗？

    对呀！但是他说那是因为你每次开会都不听他们的，所以觉得没有必要再开什么会了！

    “那Jeff呢？他每次写的程序几乎都不能用，都亏我帮他改写！”

    “是啊！就是这样让他觉得不被尊重，就越来越不喜欢参与，他认为你应该为这件事负主要责任！”

    “那撇开这两个不谈，Mimi呢？她除了晚上帮我们叫Pizza外，几乎什么都没做，为什么她也拿A？”

    “Mimi啊！Bryan跟Jeff觉得她对于挽救贵组陷于分崩离析有绝大的贡献，所以得A！”

    “亲爱的老师！你该不是有种族歧视吧？”

    “噢！可怜的孩子，你会打篮球吗？”

    这事到底于篮球什么事？小李想不明白。

    老师向他解释说，“当你踏人社会，你会发现，不论你是工程师、企业家或是特殊教育的老师，你的成就必须仰赖别人跟你的合作。就像是一个篮球球员那样，任何的得分都必须靠队员之间缜密的配合。好的篮球球员如Jordan，除了他精湛的球技之外，更重要的是他与队员间良好的默契，以及乐于与队员共同追求卓越的精神。”团队精神能够增强企业的凝聚力，充分发挥员工的潜能，更迅速地实现企业的目标。相反，如果员工们缺乏团队精神，一盘散沙，即使有个人能力相当突出的员工，其能力也得不到发挥。

    卓越有效的团队建设对于一个企业来说非常重要，有效的团队具有一个大家共同追求的、有意义的目标，它能够为团队成员指引方向，提供推动力，让团队成员愿意为它贡献力量。

    在团队建设中，施乐并不排除竞争，但强调竞争不但要公平，而且要讲究艺术，必须不伤和气。例如，克利夫兰销售区各小组之间开展的竞争就显得幽默而温和：每个月月底，累计营业额最低的小组将得到一个模样滑稽、会自行旋转的丑脸玩具娃娃，在以后的30天内，这个玩具娃娃必须放在办公桌上“昭示”众人，直到其他人“夺”走。这种竞争实施的效果很好，谁也不想得到那个丑脸玩具娃娃，为此大家你追我赶，唯恐因垫底而“中奖”。

    戴尔始终认为，要建立或维持一个健康的、有竞争力的企业文化，最简单也是最好的方法，就是建立目标统一、策略一致、并肩作战的团队。

    他们对“直接模式”的坚定信念，成为凝聚所有戴尔人的动力。在“人”的部分所展现出来的是人人各司其职，对结果负责，重视事实与数据。长期以来，他们已发展出有如激光对焦一般精确的策略，并且殚精竭虑，不断与他们全球的组织充分沟通。他们根据公司完成目标的程度，将之与他们为顾客和股东所创造出的价值直接结合，而建立起成功基准。他们也尽力明确传达目标。在戴尔公司成长的人，都能以结果为导向，自我负责，并且致力于企业家。公司让他们有权力把营运导向某特定的方向，并提供他们达到目标所需的工具和资源。